ALDE BATERA / PAS DE CÔTE
Entre septembre 2025 et mars 2026, nous avonas accompagné, avec Pauline Cazaubon (À Ponte), l’association Bio Divers Cité (BDC) dans le cadre d’un DLA (Dispositif Local d’Accompagnement).
Le contexte
Bio Divers Cité est une association qui agit pour la biodiversité en milieu urbain, principalement sur la côte basque : végétaliser les villes, reconnecter les habitants au vivant, diffuser des variétés locales et résilientes. Elle s’appuie sur deux savoir-faire complémentaires, l’agroécologie et l’approche naturaliste, et gère pour le compte de la Ville de Biarritz un lieu central : le Jardin Grammont, 2500 m² en cœur de ville, à la fois espace d’expérimentation, lieu pédagogique et vitrine pour le grand public.
Une petite équipe salariée, un conseil d’administration engagé, un cercle de bénévoles fidèles : l’association a une vraie richesse humaine et une légitimité de terrain solide. Elle a aussi, comme beaucoup de structures engagées, grandi par étapes successives, portée par des figures fondatrices, sans que chaque évolution soit toujours formalisée collectivement..
La mission
Un DLA n’est pas un audit : c’est un accompagnement construit les femmes et les hommes de l’association. Un collectif humain riche de sa diversité, des trajectoires individuelles et collectives. Après un diagnostic initial, la méthode s’est organisée en plusieurs temps :
- Un travail collectif sur le projet associatif, où chaque membre a été invité à dessiner, à l’image d’un arbre : les racines pour les valeurs fondatrices, le tronc pour la structure et l’énergie collective, les branches pour les axes de développement.
- Une évaluation détaillée des activités, menée en sous-groupes ; des entretiens individuels sur les relations de travail ;
- 3 séminaires collectifs pour partager le diagnostic et construire ensemble une feuille de route.
Un ajustement mérite d’être noté : dès la toute première rencontre, un contexte interne plus délicat qu’anticipé nous a conduits à revoir notre méthode et le temps consacré à la mission. C’est une réalité fréquente de ce métier — le plan d’accompagnement n’est jamais qu’une hypothèse de départ, et savoir le réajuster fait partie du travail autant que le diagnostic lui-même.
Ce qui a avancé
La mission a permis de poser noir sur blanc une grille de lecture stratégique claire — le « but », les « moyens », les « ressources » de l’association — là où les outils existants mélangeaient souvent la mission générale, les activités concrètes et les valeurs, sans toujours les distinguer. Une nouvelle formulation de la raison d’être de l’association, un travail sur les axes de développement, une clarification du rôle du Jardin Grammont dans l’écosystème de l’association, une proposition d’outil de pilotage budgétaire par activité, et une feuille de route opérationnelle pour les prochains mois — voilà les livrables concrets. À l’équipe et au conseil d’administration, désormais, de se les approprier.
Quels enseignements?
Une association ne se structure pas seulement autour de son objet, mais autour de la manière dont elle articule ses énergies humaines. BDC a une expertise reconnue, une cause juste, un ancrage territorial réel. Ce qui la fragilisait n’était pas le fond de son projet, mais l’absence d’un cadre collectif suffisamment clair pour porter ce projet sans épuiser ceux qui le portent.
Trouver la juste place du salariat à côté du bénévolat, et du stratégique à côté de l’opérationnel, reste un point aveugle de beaucoup d’associations engagées. Ce n’est pas un problème de bonne volonté — c’est un problème de cadre : qui décide, qui exécute, qui rend des comptes à qui. Un conseil d’administration qui gère le quotidien à la place de l’équipe, une équipe qui doit arbitrer des questions qui relèvent du projet associatif, un bénévolat et un salariat qui n’ont jamais négocié leurs légitimités respectives : dans tous les cas, c’est la même confusion des rôles qui fatigue une organisation, bien plus que la charge de travail elle-même.
Un lieu-totem peut cristalliser toutes les tensions d’une organisation quand il porte trop de fonctions à la fois. Le Jardin Grammont est à la fois siège associatif, espace d’expérimentation, outil pédagogique et vitrine institutionnelle — quatre fonctions légitimes, mais qui, non hiérarchisées, produisent une forme de flou permanent sur ce que le lieu doit prioritairement servir. C’est un enseignement qui dépasse largement le cas de BDC : beaucoup de structures territoriales ont un « lieu » qui, à force de vouloir tout incarner, finit par perdre son identité.
La question la plus structurante n’est presque jamais celle qu’on croit. Ce n’est pas la pertinence du projet de BDC qui était en jeu — c’est une question plus intime, presque existentielle pour l’association : veut-elle assumer sa professionnalisation, ou rester une association de passionnés réunis autour d’un même amour du vivant ? Les deux choix sont respectables. Ce qui ne l’est pas, c’est de ne jamais l’arbitrer consciemment, et de laisser cette ambiguïté peser silencieusement sur chaque décision du quotidien.
En conclusion de la mission nous avions parlé de « moment charnière ». Mais n’est-ce pas le cas de très nombreuses associations, impliquées sur des questions sociales ou écologiques ? Portées par des fondateurs engagés, elles arrivent à un carrefour, entre l’élan des origines et la nécessité de se structurer sans se trahir…