ALDE BATERA / PAS DE CÔTE
Entre novembre 2025 et mai 2026, j’ai accompagné l’association Autonomia 64, dans le cadre d’un DLA (Dispositif Local d’Accompagnement de l’Économie Sociale et Solidaire). Après Bio Divers Cité et RESO, voici le troisième retour d’expérience de cette série : ce qui s’est joué, ce qui a résisté, ce que j’en retiens pour la suite.
Le contexte
Autonomia 64 accompagne, sur l’ensemble du département des Pyrénées-Atlantiques, des personnes âgées ou en perte d’autonomie dans leur maintien à domicile. Le principe est simple à énoncer et plus rare qu’il n’y paraît dans le paysage médico-social : une évaluation ergothérapeutique professionnelle à domicile, puis la mise à disposition gratuite et sans reste à charge d’aides techniques — barres d’appui, chaises de douche, fauteuils releveurs, rehausseurs. Le matériel n’est pas vendu, il est prêté. Il circule, revient, repart chez quelqu’un d’autre. C’est une économie de l’usage plutôt que de la propriété, et c’est elle qui permet à l’association de répondre à des besoins que les circuits classiques de remboursement laissent souvent de côté.
Une petite équipe — une directrice, trois ergothérapeutes, un responsable technique — travaille auprès d’un réseau de plus d’une centaine de professionnels et structures médico-sociales, qui font le travail de prescription vers les bénéficiaires. Le modèle a fait ses preuves : une étude d’impact indépendante (APESA), financée par la Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie, en confirme l’efficience humaine, économique et environnementale.
Mais au moment où débute la mission, l’association aborde la dernière année de sa convention de financement de la CNSA, pilotée par le Département, dans l’incertitude d’un nouveau dispositif national (EqCLAAT) qui pourrait, à terme, la concurrencer ou l’absorber. La trésorerie est tendue. La gouvernance est jeune — un conseil d’administration refondé un an et demi plus tôt, une direction qui a pris ses fonctions dans l’urgence. Et l’équipe salariée traverse une période de flottement, celle que connaissent beaucoup de structures nées de l’engagement associatif quand elles passent d’un fonctionnement très horizontal, où chacun faisait un peu tout, à une organisation plus structurée.
La mission
Un DLA n’est pas un audit : c’est un accompagnement construit avec les personnes qui portent le projet, ajusté au fil de la mission au contexte rencontré. Ici, le plan initial a rapidement dû composer avec trois réalités : l’inquiétude sur l’avenir de la structure, une gouvernance interne encore fragile, et une problématique relationnelle au sein de l’équipe.
L’accompagnement s’est déroulé en deux temps.
Rencontrer toutes les parties prenantes
Du côté des partenaires : rendez-vous avec le Département, avec l’Agence Régionale de Santé, participation à des visites d’autres financeurs (MSA, CARSAT…). L’objectif était de comprendre leurs enjeux stratégiques et de sécuriser le court terme de l’association. En agissant comme tiers de confiance, le cabinet BIDEAN a pu provoquer, en fin de mission, une rencontre directe entre les deux partenaires clés et les représentants de l’association — administrateurs et direction.
Du côté interne : chaque membre de l’équipe salariée a été rencontré, ainsi que la présidence et l’ensemble du conseil d’administration. Ces entretiens ont permis de mesurer des besoins de gouvernance interne plus importants qu’anticipé, et notamment la nécessité de faire travailler ensemble le conseil d’administration et l’équipe — deux collectifs qui, jusque-là, se croisaient peu.
Analyser et travailler collectivement
Un travail de fond a porté sur les documents internes, le budget, les indicateurs d’activité, en lien avec l’expertise comptable de l’association. Une visite comparative a été menée auprès d’une structure similaire dans les Landes, spécialisée dans le réemploi de matériel médical (ECM2), pour nourrir la réflexion sur l’un des scénarios d’avenir.
Le cœur de la mission a été un séminaire d’une demi-journée réunissant la quasi-totalité du conseil d’administration et de l’équipe salariée, autour de quatre chantiers : la connaissance mutuelle des métiers et du fonctionnement opérationnel, le partage du bilan et du modèle économique, la réflexion sur la diversification des ressources, et la construction collective de scénarios d’évolution pour l’association.
À la demande de l’association, une dernière séquence de prestation directe a permis d’aider le conseil d’administration à préparer les réunions stratégiques de fin de mission avec ses deux partenaires historiques.
Les réalisations
Sans entrer dans le détail chiffré, qui relève du secret professionnel, quelques avancées concrètes peuvent être partagées :
- Un accord de principe pour prolonger la convention de financement au-delà de sa date d’échéance, sécurisant l’année 2027 pour l’association.
- Un projet stratégique construit collectivement puis présenté aux deux partenaires historiques, esquissant un nouveau modèle de gouvernance territoriale partagée — accueilli positivement, avec une suite déjà activée du côté de la collectivité.
- Un séminaire qui a resserré les liens entre gouvernance et équipe salariée, et fait émerger des pistes concrètes d’amélioration du fonctionnement quotidien, partagées et non plus seulement pressenties.
- Une remise en valeur de l’étude d’impact existante, jusque-là sous-exploitée, comme argument à porter auprès des partenaires et des financeurs.
- Des préconisations transmises au conseil d’administration pour structurer une gouvernance plus légère et plus répartie, entre un noyau opérationnel resserré et des missions thématiques confiées à des administrateurs référents.
Les enseignements
C’est la partie qui m’intéresse le plus à partager, parce qu’elle dépasse le cas d’Autonomia 64.
>>La structuration est un moment de deuil, pas seulement d’organisation
L’équipe salariée d’Autonomia 64 est passée, en peu de temps, d’un fonctionnement très horizontal — hérité de la phase de création — à une organisation plus structurée, avec une direction identifiée. On a tendance à traiter ce genre de passage comme un problème d’organigramme : qui décide, qui rend compte à qui. C’est nécessaire, mais insuffisant. Ce qui se joue aussi, c’est une forme de deuil d’un mode de fonctionnement — avec sa part de nostalgie et de perte de repères pour celles et ceux qui l’ont vécu de l’intérieur. Un accompagnement qui ignore cette dimension humaine du changement ne traite que la moitié du problème.
>>Prêter plutôt que vendre : une économie de l’usage à l’échelle d’un territoire
Le matériel reste propriété de l’association ; il circule d’un bénéficiaire à l’autre plutôt que d’être acheté et détenu individuellement. Ce n’est pas qu’un choix technique de gestion de stock — c’est une manière de faire économie autrement, où la valeur ne se loge pas dans la possession mais dans la circulation et l’entraide organisée. On retrouve ici, à l’échelle d’un dispositif médico-social, une intuition que l’on croise ailleurs dans l’économie de la fonctionnalité et de la coopération.
>>Être efficace ne suffit pas à être visible
Une étude d’impact indépendante et positive existe (APESA), financée intégralement par la CNSA, mais elle restait peu valorisée, y compris auprès du financeur lui-même. C’est un écueil fréquent chez les structures de terrain : l’énergie va au service rendu, rarement à sa mise en récit. Dans un contexte de ressources publiques contraintes, la capacité à démontrer et à communiquer son utilité sociale devient pourtant une condition de survie autant qu’un enjeu d’image.
>>L’agilité associative face à la tentation de la norme
Le dispositif national EqCLAAT, encore en préfiguration, pourrait à terme généraliser ce qu’Autonomia 64 pratique localement depuis plusieurs années. La question qui se pose n’est pas nouvelle mais elle mérite d’être reposée à chaque fois : quand une innovation territoriale, née de la souplesse et de la proximité, se voit reprise par une politique publique nationale, comment préserve-t-on ce qui faisait sa valeur ? La standardisation apporte des moyens et une légitimité nouvelle, mais elle peut aussi diluer l’agilité qui a permis à l’expérimentation de fonctionner. L’innovation locale a besoin, à un moment, de dialoguer avec l’échelon national sans s’y dissoudre.
>>Le rôle du tiers de confiance
Une partie de la mission a consisté à organiser un dialogue direct entre l’association et ses partenaires publics, alors que le fond de l’accord existait déjà de part et d’autre. Ce qui manquait, c’était un espace et un cadre pour se le dire directement. Le rôle d’un accompagnement extérieur n’est pas toujours d’apporter une expertise inédite — c’est aussi, souvent, de créer les conditions d’un dialogue que les acteurs, pris dans leurs contraintes quotidiennes, n’arrivent pas à provoquer eux-mêmes.
>>La coopération comme réponse à la dépendance
En fin de mission, c’est l’hypothèse d’une gouvernance partagée avec les partenaires publics (type SCIC) qui a émergée avec le conseil d’administration — une manière de répartir le risque autant que la décision, plutôt que de rester seul dépositaire d’une mission d’intérêt général financée par un unique acteur. C’est une piste qui dépasse le cas d’Autonomia 64 : à l’heure où les financements publics se resserrent, la question n’est peut-être plus seulement de diversifier ses ressources, mais de diversifier sa gouvernance — faire entrer dans la structure celles et ceux qui ont intérêt à sa réussite.